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时间:2018年09月19日 19:33 作者:天天营养网 来源:天天营养网手机版

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聚力。但实际上合理管控下的分歧有助于团队避免趋同思维陷阱,深入分析所有意见的优点和缺点。汤普森教授举的一个例子是:有一位高管很遗憾她公司的员工在开会的时候表现得十分客气,但却在会后的闲谈中表现出被动的攻击性。于是这位高管专门聘请了一名辩论教练来教她的员工如何在会议中就不同意见进行辩论,而不是将分歧留到会后嚼舌根。对领导者而言,他们的挑战主要是如何播下一个能发挥作用的分歧种子,也就是说他们要创造一个则完全不同。这个团队就那么大,谁做事,谁没做事,非常明显。一旦有谁没有做事,立刻会在企业绩效上有明显的反馈,所有人都会被拖累。不像平台,每个人可能都在完成指标和目标,而不是经营结果,依然是企业和领导付薪。在这个时候,尽管团队从形态上看是科层制的,但每个人的工作都相当有弹性,几乎是随需调用的,是类似并联的,这是很健康的科层制。科层平台,何去何从?需要说明的是,我并不是歌颂科层制,相反,我一直是科层制�����

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�。特别是,人性本来也有懒惰、恐惧等负面的部分。为了满足员工个人的的诉求,让员工舒服,领导者就会很在乎每个人的评价,最终员工评价很高,企业的成长停滞。4.人性化不是不需要制度所谓的人性化并非不需要制度,也不是迟到早退、违反纪律的时候,领导还摸摸头说:没关系!领导者在允许员工弹性化工作的同时,仍旧需要设定清晰的界限。确保员工个体不会将其个人利益凌驾于团队和企业目标之上,这点十分重要。基本的制度加以人性�的成员会凝聚在一起,合作找出一个解决方法。通常每个人都知道事情的来龙去脉,大家也都彼此认识,相互信任。当团队规模变大时,则可能出现小圈圈,每个单位都专注于自己的目标。各团队的功能各异、地域分散,成员之间缺乏个人关系。以他在伊拉克领军的经验为例,为了让由不同小团队共组而成的大团队,能够像小团队般紧密合作,他重新设计指挥中心。他安排一个能容纳所有成员的空间,在现场大量使用最新科技显示资讯,并且随时应需��越品质。许多去过华为的朋友,都对司机的表现以及接待工作赞不绝口。这样的工作绩效不仅来自于华为员工的敬业精神和专业素质,而且来自于日积月累的严格管理。再者,面对国内外运营商这样的强势客户,华为深知要寻找多种形式的双赢合作模式。如业务上的嵌入式配合、客户辅导、联合开发等。随着时间的检验,过去的一些合作模式可能终止了,但着眼于长期,双方组合运作的客户关系管理经验却沉淀下来并转化为新的形式。第三,采取特种

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